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创新活性系统攻克管理难题

归档日期:05-11       文本归类:段式存储系统      文章编辑:爱尚语录

  传统的建造模式针对单个的、局部的问题提供了一些较好的方法,从一定程度上解决了项目的质量、工期、工程变更等问题,但是仍缺乏系统和全局的视角,从而导致问题的解决程度仅局限于局部最优。“精益建造”才良模式(以下简称才良模式)基于活性系统理论,构建了基于项目管理、末位计划控制体系的活性系统工作模型,提供系统解决项目问题的途径,实现项目整体价值最大化。活性系统工作模型的构建能够较好地界定系统中各利益相关方的角色、组织利益相关方之间的沟通工作,通过系统内部、系统与环境的反馈控制机制以及协同机制来控制问题的解决过程,以实现项目目标。实质上,才良模式通过活性系统模型较好地克服了项目管理过程中沟通、协同以及对项目管理过程控制的困难。

  活性系统理论最为核心的内容是活性系统模型(VSM),该模型是一个全局的、系统的模型,包含了五个相辅相成、相互制约的系统。VSM基于控制论原则提供组织的功能参考模型。控制机制在VSM中是至关重要的,因为它们存在于任何的组织层次,即存在于不同管理和操作之间和内部,使组织适应内部和外部的变化。

  活性系统模型所包含的控制机制能够通过这五个系统之间错综复杂的交互作用来实现项目组织内部以及外部的沟通和协调。活性系统模型主要通过反馈控制来评估组织目标的实现情况,而这种反馈控制主要通过系统和环境之间的联系来实现。在实际应用中,我们发现,活性系统模型一个十分典型的特征是它的递归结构特征,每一个活性系统模型又包含了嵌入在不同层级中的子活性系统模型。

  基于活性系统的项目管理模型最重要的就是系统内部的控制机制,该控制机制能够监控项目目标的实现情况,并针对环境的变化及时作出调整。

  当前环境主要包括终端顾客的需求,即对建筑产品要求的提高,以及业主、设计方、供应商、分包商、政府的需求。

  系统1才良模式中各专业班组的操作工人发挥着系统1(S1)的功能,他们是对高层管理者所制定计划的实施者,关心的是生产组织的产品或服务并交付给业主或者客户。S1直接与相应的实际环境相互作用,其功能的发挥依赖于组织环境中供应商提供的材料流和其他流,同时又与系统2的协调和系统3的控制相互作用。

  系统2才良模式中专业班组组长发挥着系统2(S2)的功能,系统2也是活性系统工作模型四个系统中第一个关注管理的功能。由于系统1代表着操作单元,而在操作过程中可能出现流程和责任之间的冲突,那么系统2的专业班组组长需要通过提供交流沟通的媒介、指南和适当的协调服务来协调S1中操作工人的操作。

  系统3才良模式中的项目部(包括项目经理、成本经理、技术经理、生产经理、质量员、施工员、安全员等)执行着系统3(S3)管理功能,这个系统是通过创造协同作用来管理操作的整体性能,确保整个系统的运行比操作部分独立运行效果更好。系统3中的项目部还需要传达最高管理层制定的LPS生产计划、项目所要实现的目标等战略决策的需求并付诸实施。

  才良模式LPS计划体系使用不同层次涉及到的管理和操作过程控制来提供管理项目生产的方法。这些层次通过反馈机制相互关联,并组成一个结构来实现精益生产控制原则。

  系统5才良模式中LPS计划体系的最高层次是关于LPS计划实施的目标和准则规定的功能,也是指导和约束其他系统协同的行为准则以及实现项目目标的规则导向。系统4中的LPS主控计划或阶段计划用于预测和预估环境影响,对环境的变化作出响应,若适应环境需要,则可协商里程碑。调整后的主控计划将传达至系统3,也就是说,系统3实施前瞻计划中包含了调整的主控计划部分,系统3中前瞻性计划的变更也可能影响阶段计划中正在进行工作的进度。另外,系统3的前瞻计划还要处理来自系统1的日工作计划或小时级工作计划的实施质量的反馈情况,因此系统1和系统3之间需要高度的协同。

  精益建造学派在对传统项目管理理论进行修正的基础上,提出了“TFV”理论框架,强调在任务管理过程中对流和价值生成的关注。从精益生产引入5S、可视化管理、拉式生产、准时化生产等技术与方法,开发了LPS计划与控制体系,以便更好地服务于流程管理与价值管理。但是,对于TFV理论中三大部分的实践,如何深入、如何实现,没有给出太明确的指导,特别是实践目标这部分,除了精益建造笼统的浪费最小化、价值最大化、交付产品以外,也没有进一步细化和明确;对于理论中三大部分之间的相互关系以及实践中的融合更没有太多交待。这些都导致精益建造在实践推行中的困难重重。

  才良模式对TFV理论进行了丰富与拓展,对每一部分理论都进行了深化和方法支持,确立了具体目标,指导实践过程的努力方向;理顺了三部分之间的理论与实践关系,从而使才良模式的实践能落到实处,有方法、有理论、能复制以及可以指导持续改善。

  传统项目管理中的任务管理是通过范围管理来实现的,通过WBS进行工作任务的分解,落实工作任务的责任人,最后实现具体操作。但是这一过程是非常粗略的,虽然WBS的功能包含了对于进度计划、成本计划、资源计划、质量计划、组织结构等的指导作用和对应分解结构,但是这种对应关系在实践中很难精确地实现。这是因为WBS只给出了分解的原则,而没有给出指导实践操作的模板,因此,WBS的功能只能停留在概念阶段而无法真正指导实践。

  才良模式通过“模块化+标准化”对WBS的任务分解工作进行细化和深化,将经验知识转化为显性知识,经过反复的实验、对比、分析,形成了普通住宅四层级1000多个模块的WBS任务分解结构模板,并实现每一层级与LPS计划体系、成本计划、资源计划、质量安全计划、组织结构等的对应关系。

  LPS是为了降低建筑生产过程的不确定性,实现精确可控的建筑生产计划执行与动态控制,从而提出的一种新型的拉动式计划管理体系。LPS计划与控制体系在理论上已趋于完善,引入“拉动式”流程设计进行系统整体建构,通过“Should-Can-Will-Did”四级设置实现对计划的动态控制。但是LPS在实践中的运用还停留在对周计划以及PPC的改善。才良模式通过WBS-LPS系统建设,以及对小时级进度控制软件的开发,实现LPS与小时级进度控制的全面衔接,从而使LPS精确到每日小时级控制,以及95%以上的PPC实现程度,并且可以实时调整计划,实现动态控制。

  JIH是Just in hour 的简称,是才良公司的小时级管控标准。丰田在生产中使用JIT准时化生产体系,“只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品”,是一种无库存或库存达到最小的生产系统。准时化生产也被等同于精益生产。虽然建筑项目的复杂性决定了在建造领域实现准时化生产面临巨大挑战,但才良模式开发的LPS+JIH系统,通过四级计划体系、小时级软件管控和APP手机端应用与管理,实现“零交接窝工、零进度障碍”的才良精益目标,大大拓展和完善了LPS的实践条件及应用深度。

  精益建造的价值观点强调建造过程的价值最大化,但对于价值本身的内涵尚没有形成明确的定义。

  才良模式倡导培育与发扬工匠精神为客户创造价值,以及通过平等共赢构建精益价值链、促进伙伴关系、实现交互价值,确立了“零安全事故、零质量缺陷”的精益目标,丰富了精益建造价值管理的内涵,并为价值管理的实施探索出了可供借鉴的路径。

  标准化是才良模式的核心技术和立足根本。才良模式强调高标准下的高品质建筑,它的标准化系统建设,不仅为精益建造的实践提供了可操作、可复制的基础,同时大大拓展和深化了标准化的内涵,从而奠定了标准化在精益建造理论与实践中的地位。

  已有的精益建造标准化研究主要集中在流程标准化和产品标准化两个方面,才良模式一方面细化、深化了流程标准化和产品标准化的内容,另一方面,将准备标准化和验收标准化纳入标准化体系,大大拓展和丰富了标准化的内涵。

  将准备标准化纳入标准化体系,建立与前瞻计划的承接与呼应,通过主动、积极的任务准备,实现前瞻计划的拉动机制,从而形成才良模式独具特色的基于准备标准化的拉式管理体系。此外,准备标准化也为准时化管理提供了基础和保障。

  将验收标准化纳入标准化体系,在实现时间节约与质量保证的前提下,能够支持即时结算,从而在真正意义上实现“进度-质量-成本”的协同控制。

  才良模式的标准化工作,实现了技术与行为的协同,即在技术上解决了网络计划、施工工艺、作业消耗、产品质量等的标准化内涵,在行为上解决了作业人员如何工作、如何协作、注意事项等标准化执行问题。

  才良模式的标准化体系包括准备标准化、流程标准化、产品标准化、验收标准化4个模块,22个标准化环节,已经形成31本工艺标准手册。

  才良模式的标准化体系建设,围绕对精益建造技术体系的应用与推进,落实技术的可操作性,实现项目管理目标集成以及精益建造持续优化。

  准备标准化为5S、可视化管理、准时化管理、拉式管理等技术的实施提供了准则和依据,如施工现场的管理、工作面管理、技术交底、材料供应以及与LPS计划的呼应等。

  流程标准化与产品标准化结合价值管理、流程管理、LPS计划与控制、LC+BIM等技术的实施,进一步明确了流程和产品中包含的价值内涵,识别了流程和产品生产中的各种浪费,通过标准化明晰和深化技术分析与实施的过程及结果,从而有效促进了各项精益建造技术的实施与集成。

  验收标准化为5S、可视化管理、准时化管理、LC+物联网、LC+互联网等技术的实施提供了操作条件,如实时验收及资料上传,一方面,标准化为精益技术的实施提出了要求,另一方面,精益技术的实施为标准化提供了工具和方法。

  才良模式的标准化体系建设不仅推进了精益建造技术的实施,而且对精益建造技术的使用及集成提出了高标准和高要求。

  标准化体系建设与精益建造技术的融合,直接促进了项目管理集成目标的实现。传统项目管理难以解决进度延误、质量低下、成本超支以及三大目标之间的矛盾问题,才良模式的标准化体系建设,结合精益技术的工具和方法,能够实现“进度-质量-成本”三大目标的协同管理。

  标准化体系通过明确准备、流程、产品、验收标准,以及与5S、可视化管理、并行工程、团队工作、LPS等技术相结合,使项目各参与方、分包商、操作工人等统一认识统一标准,可以实现安全文明管理以及利益相关者满意。

  标准化体系通过精益建造技术的使用与集成,相互促进与完善,实现持续改进和不断优化,促进才良模式“零距离沟通、零现场堆施、零交接窝工、零进度障碍、零安全事故、零质量缺陷”目标的实现。

  21世纪,企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量。利用所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。才良模式也在不断的探索中构建知识管理体系,通过文化引领、技术构建、组织结构完善等逐步形成具有特色的知识管理系统。才良模式在实际操作中将知识的学习,作为精益建造“8S”技术中的元素,使组织通过学习合适的工作方法来提高工作绩效并持续改善。

  才良模式知识管理体系主要分为知识管理的理念和知识管理的软硬件两大部分,相应的知识管理文化、知识管理技术以及知识管理组织结构成为其三大支撑体系。

  才良模式为员工的知识共享和学习行为创建了良好的组织文化,主要通过建立共享文化和学习文化来加强员工的协同合作和学习。其中具有经验的工程师组成学习骨干,带领全体员工进行知识学习,这种知识的交流和学习不仅存在于团队的普通员工之间,而且还存在于团队的管理者之间以及管理者与普通员工之间。才良模式形成了一种由内到外、自上而下的组织共享文化和学习文化。

  建立组织学习的激励机制。才良模式以人才为中心,尊重、爱护及培养人才,提高整个团队的凝聚力。通过精神和物质的双向激励,一方面从精神上肯定员工的工作能力,增加员工的自信心和热情,以激励员工奉献隐性知识;另一方面对在知识共享中起到推动作用的成员给予物质奖励,以增强企业员工在工作中互相帮助和交流知识经验的积极性,增强员工的知识创新欲望。通过双向激励发掘对知识管理有利的员工,并不断增强员工的知识共享和创新的意识,形成学习型组织的思维模式和企业文化。

  创建基于信任的文化。才良模式的知识管理文化中最具特色的就是基于信任的项目文化的建立,整个项目团队把“价值最大化、浪费最小化”的精益核心价值观作为共同的愿景,把实现“六个零”的精益目标作为共同目标。项目团队成员之间以及与外界能够进行紧密的组织学习、知识创新,从而形成一个学习型的项目组织。这种基于信任的组织文化与传统的组织文化是大不相同的,而该组织文化的转变主要来源于才良模式从传统模式的蜕变。

  才良模式的知识管理技术支撑主要是支撑企业知识收集、加工、存储、传递和利用,并由互联网、物联网、BIM等技术手段集成的一个信息化平台。通过该平台,可实现知识的获取、存储、共享和应用,通过文件管理系统、群件技术、搜索引擎、专家系统和知识库等技术工具,使显性知识和隐性知识得到相互转化。这种信息化的平台实现了工程技术和管理人员的恰当表达,一定程度上使知识和经验的存储超越了项目、地域的限制,实现了组织的知识共享和知识学习。

  传统的工程项目组织结构,限制了部门之间的信息交流,阻碍了各部门之间的知识共享。才良模式改变了这种现状,将原有的组织结构变革成一个集散式的组织结构,即扁平化、横向型、动态性的网络型组织结构,促进参与方之间信息的交流,从而实现知识的共享,而这种组织结构的变革也是才良模式由内到外、自上而下的知识共享文化和知识学习文化的根本。

  主要包括政策、经验、先进理论和技术的学习以及广泛的交流合作,如与南京工业大学共同建立“精益建造才良研究中心”,以加强“产学研”的紧密结合。知识学习是知识活动的基础,才良模式通过知识学习的过程实现知识的共享。

  主要是将学习到的知识应用于实践并根据实际情况进行创新。才良模式将末位计划系统、价值管理理论、TFV理论、活性系统理论、流程管理、团队工作、深化设计等理论及技术应用于实践中,并实现知识的创新。比如通过WBS方法将施工工序进行二次结构分解,形成工序作业标准,实现工序的标准化;应用BIM技术进行深化设计,并形成标准的施工图集;在精益建造“5S”基础上形成以安全为约束、以知识学习为源泉的“8S”技术;创新知识的推广及应用如已经形成《住宅工艺标准》1.0版本、2.0应用版本等等。

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